并购面临的挑战及对策

主持人:前三个季度是主题演讲,最后一个季度的讨论可能更重要。并购的历史既是经济史,也是人类历史。无论是第一次和第二次世界大战的战争合并和收购,还是经济合并和收购,我们都将分享这方面六位专家的观点。

产业转型和低迷是并购的最佳机会。李春喜:从媒体的角度来看,许多行业都处于低迷状态。蓬勃发展的M&A市场出乎所有人的意料。产业转型和低迷反而是并购的最佳机会。

在过去的一年里,中国的资本并购规模非常大,增长非常快,尤其是跨国并购,增长了60%到70%。中央企业的重组和以市场为导向的并购都非常有趣。

在论坛筹备期间,宝能收购万科引发了广泛争议。万达收购传奇影业是在论坛举行时进行的。这些都是影响产业结构的重大并购。

在过去的一年里,出现了一波中央企业合并的浪潮。最大的一个是中国电力投资公司和国家核电的合并。新兴产业也发生了旧敌人和盟友的兼并和收购。滴滴和快递的合并就是这种情况。并购正成为中国经济转型升级最快、最市场化的路径。以市场为导向的并购在移除产能、杠杆和库存方面仍然非常有效。

当然,政府需要在政策、法规和财政补贴方面提供支持,帮助企业解决并购中的人员分流和安置问题,以便更有效地重新调配资源。

张光辉:山西证券实际上自1998年以来一直在合并。主要股东是山西信托。国家政策不允许中国人民银行从事证券业务。山西证券最初是山西省人民银行的孩子。我们进行了合并,成为信托下的一家证券公司。后来,信托被禁止从事证券业务。信托公司证券营业部和部分地方信托营业部又进行了一次重大并购重组。后来,我们合并了国债服务部,一些地方政府的小注册公司等等。这种资源整合并购使公司变得更大。

后来,证券公司可以持有期货公司的股票。我们收购了大华期货,上市后收购了绿色期货,一家成熟的期货公司。

山西证券和德意志银行也成立了一家中德证券合资企业。刚才比利时先生谈到了中外文化之间的合作、摩擦和竞争。我们经历过这个问题,它确实存在。

文化是完全不同的。即使我们不出去邀请他们进来,这也是一种整合。整合的三个阶段非常重要。首先,如果你想清楚,决策失误会带来风险。第二,尽职调查是好是坏。有问题的企业会带来风险。第三是管理好它。如果不是,合资后会有问题。

庄乾志:并购在中国差不多有20年历史,当时是高大上的东西,不做并购好像发展就慢。庄甘志:并购在中国已有近20年的历史。当时,这是一件高科技的事情。如果没有并购,发展似乎会很缓慢。

日本成功的M&A只有8%,实际上最难定义什么是成功。总之,M&A不是一件容易的事情。

跨境M&A文化的整合难度很大,不同国家之间的差异也很明显。从国内来看,不同所有制企业之间的文化差异很大,即使是同一个所有制企业,不同的企业也有不同的文化。

谈论文化有时太空洞了。管理本身是一个难题。不用说,两个企业并购后很难管理。从股东到董事会,从监事会到管理层,甚至在企业内部都很难控制同一个企业。

从宏观角度来看,中国经济中可能存在许多并购,包括理性并购和非理性并购。然而,尊重市场逻辑和市场规则将很好地利用并购手段。如果过度使用并购手段或过度扩张,资产配置效率将在宏观层面受到影响,企业发展将在微观层面受到影响。

赌博协议的隐患刘昂:我们对并购提出了很多建议和方法。让我谈谈一些具体的案例。我们都知道并购中有赌博条款。当一家上市公司合并一家公司时,它希望对其未来的发展做出承诺,并就未能实现目标的情况达成一致。事实上,赌博协议仍然存在隐患。

你承诺未来盈利1亿元,这反映在股票价格上。如果市盈率是100倍,市值将达到100亿元。

但是,我们知道一亿的承诺不一定会达到一亿,有些可能会达到8000万,甚至大幅减少,根据赌博协议,之前有多少来过,你买回来,等等。

你用这种方法得到了什么?事实上,每个人都没有得到任何东西。这是一次双重失败。

我的建议是,未来的并购不仅要签订赌博协议,还要有具体的方法、步骤和资源配置来帮助其实现承诺。我有一个解决方案,而不是对方无法实现。这实际上是双重失败。

深思熟虑:新三板上市公司的并购分为两个方向。一是被并购,并购主体可能是上市公司。一是上市公司作为非上市公司并购的主体。

新三板并购需要注意的几个问题是上市公司规模相对较小。一般来说,董事长个人拥有最终决定权,股份相当集中,不像上市公司的股份分散一点。

目前,99%的上市公司并购都是针对非上市公司的,过去20年来,深圳证券交易所上市公司并购的案例只有一例。

从制度上看,控股上市公司,如果上市公司不退市,它仍将是上市公司,但重组后的董事会规定,新董事人数不得超过三分之一。

即使付了钱,我也不能说话。这一定有点过分了。

最后,上市公司的规模通常比上市公司小得多。高科技公司的相当一部分资产实际上是人力资源掌握的高科技技术。如果文化没有得到很好的调整,你会得到公平,但是最初的团队会在不同的山上做同样的工作,很难控制它。

如果一家上市公司想与一家上市公司合并,最好是上市公司在规划和上市阶段介入。一些上市公司在一两个月内被上市公司兼并,已经发生了几起案件。

由于新三板的资本溢价难以反映,上市公司处于协议转让阶段,价格市场化程度不高。如果并购是在做市商阶段进行的,这就很难处理。

惠特克:在我的职业生涯中,我遇到过30次并购,但许多并购并没有关注信息技术。由于并购的复杂性,我们不能低估信息技术。我们必须评估不同组织的信息技术能力,以及如何决定、规划和使用信息技术,以节约成本。如果我们想集成信息技术系统,我们必须把它纳入我们自己的计划。这是一件非常大的作品。

发表评论